【「金融機関のカスタマーセンターサポートにおける顧客満足度」の年代別および日米間の違い】をテーマに、各業界での様々な商品やサービスに関する顧客満足度調査を行っている株式会社J. D. パワー ジャパン 常務執行役員兼 Global Business Intelligence 部門長の梅澤 希一氏と、サポート業務のソリューションの開発・提供を行うモビルス株式会社 代表取締役社長の石井 智宏が対談を行いました。
株式会社J.D. パワー ジャパンでは、2022年に『J.D. パワー 2022年カスタマーセンターサポート満足度調査SM＜金融業界編＞』を実施しました。この調査は2021年の同調査に続く、2年目の調査となります。
1年目(2021年実施)と2年目(2022年実施)の調査結果から見えてきた、金融機関のカスタマーサポートの年代別傾向や、日米でのカスタマーサポートの位置づけの違い、またChatGPTなどのイノベーションを経て、日本のカスタマーサポートの未来像など、多岐にわたる内容について対談した様子を、前編・後編に分けてお届けします。
後編では、調査結果から見るカスタマーサポートの位置付け変更の必要性や、金融機関特有のセキュリティ課題、そして日本のカスタマーサポートの未来像まで、幅広い内容でお話しています。
前編はこちらからご覧ください
【J.D. パワー×モビルス対談＜前編＞】『J.D. パワー 2022年カスタマーセンターサポート満足度調査SM＜金融業界編＞』調査結果の要因から考えるカスタマーサポートの「チャンス」
サポートの位置づけが変わる可能性
自動応答によるチャットサポート、チャットボットの年代別の傾向や1年前からの変化、もしくは日米間の違いなどについてありましたらお願いします。
梅澤氏：
まず日本について申し上げると、2022年の調査結果から見た世代別の傾向としてAIチャット利用率は若年層の方が高く、年代が高くなるにつれて低下しており、満足度も若年層の方が高いという傾向があります。
前年からの変化をみると、若年層のAIチャットの利用率は増加が見られています。しかし満足度は前年から下がっています。
この要因としては「少ない質問数で回答が得られた」、「短い単語の入力で回答を得られた」、「回答や説明がわかりやすかった」と回答した若年層が昨年から少なくなっている点があります。
確かに若年層のAIチャット利用率は上がっていますが、使ってみるとあまり良くなかったという利用者が増加しているということが背景にあるのではないかと考えています。
一方アメリカについては、AIチャットと有人チャットを混ぜたオンラインチャットという形になりますが、年代別の傾向としては、チャット利用率は若年層ほど高くなっているという点は日本と同じです。前年からの利用率の変化については、若年層で利用率が上昇している商品・サービスも見られています。
そのような意味では、日本では、AIチャットボットを利用したものの「あれ？使ってみたらあんまりだ」というような負の経験をしてしまうことがあり、これをいかにポジティブなものに変えていけるかが鍵かと思います。
石井：
そうですね。我々が行う調査でも、電話、チャット、メールというチャネルの中で、圧倒的に満足度が低いのがチャットボットです。我々はそもそも「チャットボットは万能ではない」と割り切って考えていますが、お客さまはそう思っていない可能性があります。
チャットボットは「シナリオ型チャットボット」、「AI型チャットボット」の２種類があり、「シナリオ型チャットボット」は決められたことをきちっと聞き取って処理するという非常に単機能に絞ったチャットボットで、この満足度は高い傾向にあります。
「AI型チャットボット」は「なんでも聞いて」とすると正答率が低くなります。しかし例えば、電力会社等で問い合わせのピークとなる引っ越し時期の３月に「引っ越しだけに関するチャットボットです」と割り切ってAI型チャットボットの構築を行うと、正答率は結構高くなります。
そうすれば満足度も維持できます。このことから、チャットボットの使い道、使い方次第で満足度は高く出せると考えます。ですので、ここをどのように人がフォローし、また電話とノンボイスをどう組み合わせて最適なチャネル誘導をするかが主要命題となりますが、それができてないために「チャットボットはだめだ」というような話になっていると思います。我々も顧客企業様に対しては、この辺りを丁寧に説明していますが…。
梅澤氏：
おっしゃるように、おそらく機能の問題というよりは、使える限界を理解しながらどう全体をデザインするかという構築力が大切なのではないかと思います。
そのようなチャットボットのデザインについては、モビルス様はどのようなことを意識していらっしゃいますか？
石井：
例えばAI型チャットボットに「FAQ2,000個を全部入れたい」という要望を頂いたとします。そのような場合は、「FAQは絞って入れること」、「一番ボリューム多い100問に関しては、分岐で行うこと」を意識しています。また、異なる質問が来たら「これですか？これですか？」とサジェスト表示し、そこになければAIに振り、それでもまだ汲み取れなければ有人オペレータに振る、という『王道の汲み上げ方』もあります。この辺りは当社のカスタマーサクセスチームが寄り添ってサポートをしています。
ただこれが、最近話題のChatGPTが今後より進化をすると、一気に変わるかもしれないと考えています。その時代が来ることは、意識し始めています。
では、その時に企業はどういうことをしなければいけないのか。
ChatGPTでも回答範囲は作らないといけないので、そこに入れる正解を規定するためのドキュメントの作成、またそれをどうアップデートしながら効率的に管理運用を行うか。それがChatGPTの性能を保証することに繋がるだろうと考え、対応の検討を始めています。
そうなると、答えがある問い合わせの8割はAI対応になると思います。残り2割の問い合わせ内容の難易度たるや、これは大変高いと思います。これを、誰がどう対応するのか。まだ想像ができないです。
現在のコンタクトセンター運用方法では、おそらく成り立たなくなると思います。その時にさきほどの「在宅の話」のように、高度な知識やコミュニケーション能力を持った人をどのように確保してくのか。その解決は今の延長線上にはないだろうと思います。
梅澤氏：
そうですね。そうなると、おそらく今でも習熟度の高いオペレータは時給が上がりますが、その時給の幅がとても大きくなるのではないでしょうか。
石井：
その通りですね。ただそれだけの能力がある方にこのカスタマーサポート業界を選んでもらうということを考えると、相当時給をお支払いしなければならないと思います。そうなるとおそらく有人対応は「有償対応」が基本となるでしょう。そのようなことでもしない限り、コストが正当化できないぐらいの方を集めないといけないのではないかと思います。
またおそらく会社としては、総人件費を維持しながらそのような人材に人件費配分を増やしていく点を考えると、「無人で対応できるものをどんどん増やす」ことで、求める人材への投資を手厚くすることができる、という方向に進んでいくのではないでしょうか。
梅澤氏：
その可能性はありますね。先程おっしゃっていたように、大変難しい対応は、どうしても有人対応しなければならないので、オペレータに対して配分するインセンティブはどんどん高くなるのではないでしょうか。
石井：
そのような時に、今のアウトソーシング体制が続くのかということも考えます。そもそも海外はインハウス比率が6割かと思いますが、日本は全く逆で、8割がアウトソーシング（インハウス比率は2割）です。ただ今お話したような高度な人材を育てるとなると、インハウスにシフトしていく必要があると思います。
梅澤氏：
また、たとえば企業で働くすべての人に、キャリアの中で１度でもインハウスでの顧客対応を入れてお客さまの声対応を行う経験も、おそらく本業の中で重要な要素になってくるのではと思います。
石井：
現状コンタクトセンターやサポートが、いわゆるコストセンターという位置づけです。しかし、おっしゃっていただいたようなキャリアを経験する人が増えて、難易度のある問い合わせに対応できる人材部隊ができると、企業全体のCXの一拠点として「ここから入ってきたデータを今後どう活用するか」の検討が可能となり、サポートの位置付けが変わる可能性はあると思います。
梅澤氏： そうですね。我々も事業者の方とそのようなお話をしています。先程のネット系の金融機関は特にそうですが、どうやってお客さまに満足していただいて、増額意向（あるいは継続意向や他者への推奨意向）を高めていくかという、ある意味すごく重要な、コストセンターじゃなくてプロフィットセンターの色合いも持つところもあるのではないかと思います。
一方で先程あったように、優秀な人材になればなるほど、この先も長く働いてくれるのかという話があり、それはおそらく事業者の方もすごく考えて悩んでいます。
モチベーションをどう上げていくかがすごく大事になります。基本的に金融は、水道・電気会社や鉄道と同様に社会的なインフラと見られており、時間通りサービスが来て当たり前のため、コンタクトセンターでもクレームは言われても基本的に褒められることがないという状況となりがちです。そうした中でモチベーションをいかに維持させるかというのは、事業者の方の中でも苦労されていらっしゃるのではないでしょうか。
石井：
キャリアパスを描いてあげられないので、人材も集まらないし長続きしない傾向があるという点もあります。今のセンターの立ち位置を格上げしていかないとキャリアパスも描けないので、スタートはそこなのではないかという議論も多いですね。
梅澤氏：
証券会社でも一部、新卒全員をコールセンターに配属するという会社もあります。金融機関のなかでもコールセンターの位置付けを大きく変えているところが出てきているのは、面白い動きかもしれないですね。
石井：
そうですね。また、コールセンターの職種でいえば、海外のセンターと違い、業務が細分化されていないのではと考えています。
一方日本の場合は、結局オペレータ、スーパーバイザー、管理職となっています。例えばチャットボットを管理して構築していくデジタル系の職種や、WEBの「この導線をどのように設計したらちゃんとしたチャンネル誘導ができるのか」という知識をオペレータやスーパーバイザーが身に付けていけば「デジタルのキャリア」が生まれます。サポート人材の「キャリアパスを描ける」ということは我々も協会※を作るなどして訴求をしています。
※一般社団法人サポートデジタル協会 https://www.dx-initiative.jp/
梅澤氏：
カスタマーセンター全体のモチベーションをどう維持してくかということも重要だと考えています。弊社調査で1位となられた企業にはトロフィーの贈呈をさせていただいておりますが、よくあるのがトロフィーの贈呈式を「コールセンターでやってほしい」とか「カスタマーセンターでやってほしい」というご要望です。
もしくは、1位になられた事業者様にトロフィーを贈呈した際に、「レプリカを購入してコールセンターに置きたい」というようなお話もよく聞きます。
J.D. パワーの調査は客観的な第三者の調査であり、消費者・利用者が評価している調査です。この中で1位になられるというのは「客観的な基準で自分たちは本当にお客さまに評価された」ということですので、そこはすごく価値を感じていただいて、コールセンターのモチベーションアップにつながるという点をJ.D. パワー調査で1位を受賞した事業者の方々には意識していただいているのだと思います。
まだ活用出来ていないツールとの組み合わせ
中高年層の自己解決チャネル利用促進に必要なことは何でしょうか？
梅澤氏：
AIチャットの満足度を見ると、中高年層と若年層で大きな開きがあります。中高年層では、若年層と比べて少ない傾向にある実態項目（消費者が実際に経験したこと）が2点あります。1点目は「提示された回答の情報量は十分だった」、2点目は「自分が次に何をすべきかの明確な説明があった」と回答した割合が低くなっています。
このことから分かるのは、解決に必要な情報を十分に提示し、問い合わせ行動が終わった後に何をすべきかまで含めた案内や説明が必要だということだと思います。
そのようにすることで、自ずと解決率も上昇し、AIチャットは問い合わせチャネルとして有効であるという認識が中高年層まで広がり利用促進に繋がるのではないか、と考えています。
またFAQの満足度を見ても、やはり若年層と中高年層に開きがあります。
ここでも若年層と比べて「必要な情報が見つけやすかった」、「問い合わせしたい内容と合致する質問文を見つけやすかった」と回答した割合が低いです。問い合わせの入口で問い合わせしたい内容と合致するようなページを見つけやすくするのに苦労しているということが、背景にあると思います。そのためわかりやすい質問分野の検索性が重要になってくると考えています。
モビルス様では顧客企業様にアドバイスする時に、このあたりの観点を持ってされていますか？
石井：
あまり高年層の方に特化したことは出来ていないのですが、例えば2点目のFAQについては、我々の場合はチャットボットですが、その選択肢を明確にするということは意識しています。例えば「選択肢を3個までにしてください」とか「階層は3階層ぐらいまでにしないとだめですよ」などという、離脱させないためのシナリオの作り方です。
一方で高年層の方は、例えば文章や文字で見ても中々腹落ちしないのでは、とも考えています。当社で行った調査で、高年層の方のYouTube利用率が高いという結果が出て、これにはちょっとびっくりしました。
何かを調べる時に、今Googleでも上の方に動画で提案が出ますよね。あれはもしかしたらわかりやすいのかな、と思いました。
Webサイトの文章を読むより、YouTubeで動画を見るというのは、結構企業も活用し得る情報かなと思っています。ですので、さきほどの動画を組み合わせる場合、たとえば事前に動画を見せておいて、あまり困らないようにする、または「こうしてくださいね」という回答のところにも動画を使って説明するというのは、特に高年層向けには有効なのかなと思いました。
梅澤氏：
実は動画は、高年層との親和性が高いのかもしれないですね。実際に動画を見てその通りやるという方が、確かに満足度は高いのかもしれないですよね。
そうするとそこをチャットで問い合わせをした際に、文章での説明か動画での説明かをお客さまが選べるスタイルというのは、満足度が高まる方法として一つあるかもしれないです。
石井：
必ずしも年代による違いではないかもしれないですが、高年層の方には、自分が聞きたいことをきっちりと短い文章にまとめ上げることが苦手になる傾向もあるように感じています。まとめ切れないものを抵抗感なく「じゃあ電話しよう」となる高年層の方と、苦手であっても「電話が嫌いだから別の方法で問い合わせよう」という若年層の方に、もしかしたら差が出るところかなと思います。
「僕が知りたいのはああでこうで・・・」と、とりあえず言い切ったものを有人の電話オペレータは咀嚼し、自然文的に「あなたが聞きたいのはこれでしょうか？」とすることができます。また、「ああでこうで・・・」と、まとまらずに言ったものを整理して要約するといった点で、ChatGPTは驚くべき性能を持っています。
梅澤氏：
なるほど。では「そのご質問はこういう内容ですか？」と選択肢を出す場合には、ChatGPTは上手く使えるということでしょうか？
石井：
「あなたが言ったことはこういうことですよね？」に対して「はい」と返答したら、それが検索に入っていくなどの組み合わせは、有効性があるかもしれないですね。
梅澤氏：
3分から5分の長い質問を、人が聞かなくてもいいわけですね。それは大きいです。また、先程お話があった「電話に対する精神的な耐性の違い」が、若年層と中高年層ではくっきり分かれています。
若年層は電話をあまり使わない傾向があります。おそらく若年の方は電話を使いたくないので、多少無理があっても無人でできるものを利用しているのではないかと思います。中高年層は電話ではすぐに対応してくれることが当たり前なので、電話を利用するという時に電話が有人・無人チャットとの比較になっています。しかし、先程のお話のように、電話か動画の比較になった時は、実は動画の方がいいかもしれないですよね。
やはり電話はどんなに頑張っても、画面を見せてやってくれないので、画面を見ながら分かる動画に引っ張っていくという導線は、確かに面白いかもしれないですね。
石井：
動画のパーツだけ用意し、その人のコールリーズンや属性で組み合わせをして出力するシステムを開発している会社もあります。
問い合わせが入ってきた時に、それを組み上げて見せてからチャットに繋げるという方法を保険会社で利用しましたが、なかなか有効性は高かったですね。このことから、問い合わせの回答も「これとこれとこれを足したら、あなたの回答になる」という動画が組み上がって出てきたら、結構分かりやすいかもしれないですね。
梅澤氏：
すごいですね。そうすると結果としてコールが大分減るのではないでしょうか。しかし、まだまだその動画に繋げることに取り組んでいらっしゃる会社は少ないのでしょうか？
石井：
はい、まだまだ少ないです。
梅澤氏：
でもチャットボットで動画へのリンクを出せそうですよね。リンクを出してご案内できれば、実は満足度が高いかもしれないですね。
「本人の同意」とどう組み合わせるか
チャットなどカスタマーサポートのセキュリティ体制について、年代別もしくは部門別、日米間の違いなどについて教えてください。
梅澤氏：
カスタマーセンターサポート調査ではセキュリティへの関心度合いは調査していないのですが、当社で他で実施している『J.D. パワー 2022年個人資産運用顧客満足度調査℠』では、「セキュリティ活動を一層強化してほしい」と回答した割合は、特に年代別の違いはなく、それぞれ8割弱となっていますので、日本における全体的なセキュリティ意識は高いと思います。
アメリカの方は全体的なところがわからないですが、「オプトイン」、「オプトアウト」とあるように、同意を取らなくても使用可能なエリアを前提にビジネスの流れを考えている点も少なくないので、その違いにより、金融機関全体の対応に大変影響があると考えています。
ただ、先程お話があったように、逆に個人情報を使わないでブランクにしてどうやってできる部分を増やすのかという余地はあるかと思います。
石井：
日本の場合は、おそらく官公庁のお達しの強さがすごくあると思います。どの企業もレギュレーションに抵触するのかしないのかというところは、かなりシビアに考えられています。結局、金融機関でチャット対応が普及しなかった一番大きい要因は「本人確認業務」の比率が非常に高いからです。
その場合は個人情報をチャット以外でやり取りせざるを得ない。ただそこがコンプライアンス部分から許可が出ないので「本人確認業務以外でチャットを使いましょう」となります。その結果、そもそも対応できるコールリーズンが少なくなってしまいます。
これができる仕組みを提供していくのは、我々の役割だと思っています。また、「リスクを取らない」、「リスクはあってはいけない」という姿勢が、やはりさきほどの在宅の問題や、このノンボイス部分の普及を阻む一番の要因だろうと思います。
とはいえ「では無理なのか」ということでもありません。モビルスが今目指しているのは、損保・銀行・証券それぞれで一社ずつ、ここまでやったというシンボリックな事例を作ることです。日系企業でそういう意欲を持った企業と組んで実現ができれば、大きく業界が変わると思います。
梅澤氏：
おっしゃるように、日本はどうしても横並びという意識がすごく強いですね。
その中で「この部分だったらやっていいんだ」というのを出せるかどうかが大変大きくなりますね。
ただ昔と比べると、例えば口座開設も、今は本人確認書類を自分でスマホ撮影し、送付するだけでもできるわけですよね。今の技術でできることを、制度との兼ね合いの中で上手くやっていけばいいのではないかと思います。
例えば日本では、基本的には「本人の同意」が取れればできることも少なくないので、この本人の同意を上手く組み合わせてプロセスを作っていけば、実はできる分野は広くなるのではと思います。
コンタクトセンターの位置づけが与える影響
今回の調査のランキング全体の特徴等を教えてください。
梅澤氏：
2022年の調査では対象企業は57社ありますが、その満足度の上位10社の顔触れを見ると、9社が生命保険会社もしくは損害保険会社となっています。
加えて金融業界8部門の中で満足度が高い部門は、やはりダイレクト系損害保険会社部門、代理店系損害保険会社部門、生命保険会社部門ですね。これら3部門とも全体と比べると特に「利用のしやすさ」の評価が高いという傾向があります。
この背景には、これらの企業は保険金請求業務が本業とも言える業態なので、それらを受けるカスタマーサポートの体制や仕組み作りにしっかり注力されているのではないかと考えています。ですので、先程も話題に上がりましたがコンタクトセンターが単なるコストセンターなのか、そうではなく中核業務を担う場所なのかと、その位置付けの違いがあるのではないかと思います。この辺り、モビルス様は顧客企業様とのお付き合いの中で、いかがでしょうか？
石井：
中々その意識を持っているところは少ないですね。我々の顧客企業様の中で「ここはすごい！」という会社の特徴は、よくある話ですが、担当者の意欲なのです。
金融に限らずどの業界においても、既存の枠組みを離れて「顧客接点自体を変えていくんだ」という意欲でやっている会社は、やはりどんどん変わっていきます。
梅澤氏：
保険会社は事故や病気があった時に保険金が支払われるというのが本来のサービスですが、契約時にそれは見えないです。そうすると、実際その作業が起きた時の満足度は大変影響が大きくなります。
ですので、生命保険の請求対応、自動車保険の事故対応などの満足度を高めるためには、まさにこのコールセンター、カスタマーセンターが主要な業務を担っています。このことによって会社全体の評価が大きく変わるというところは、おそらく持っている熱量と、この体制を作る力が少なからず影響しているのかな、と思います。我々の満足度調査は様々な商品やサービスを対象に行いますが、結局「いかに本当に良いサービスをお客様に提供できるか」が大きな違いになってきます。
だからこそ、J.D. パワーの満足度調査で「本当にちゃんと対応してくれるのはどの会社なのかを見たい」という消費者ニーズがあるのです。それゆえに、対応力が自分たちの評価に大きく影響してくるというところがあり、また収益に直結します。
マネジメント層のマインドセットの必要性
最後に、今までのお話で良かった点や、今回の調査や対談全体を通じてのまとめをお願いします。
梅澤氏：
では私からお話します。
チャットボットにしろ、コンタクトセンター全体にしろ、顧客満足度向上はとても重要なのですが、収益性や生産性とどのように両立させるかということも、中長期的には会社にとって大変重要です。イノベーションを活用しながら、消費者にとってわかりやすいサービスを提供し、同時に有人対応フローの負担を軽減し、会社の生産性も上げていく、というような仕組みをどのように実現するのかが顧客満足度の差にもなりますし、中長期的にも企業の競争力の差にもつながっていくのではないでしょうか。
石井：
内容としては私も近いですが、どうしてもコンタクトセンターという一対応接点だけで考えてしまいますが、お客さまとの接点は、問い合わせをするコンタクトセンターに限らず、前後のWEBでの情報収集や、SNS上での体験も含めた非常に長い「カスタマージャーニー」の中にもあります。
SNSを見て、その後にWEBに来て、WEBでの回遊体験やその後の対応を受けて悪い印象を持ってしまったお客さまが、自由に発信できる世の中で「あの保険会社は最低だった！」と拡散してしまうと、とても大きいインパクトを生んでしまいます。
この対応接点が広くなり、かつデジタル化によりデータ取得可能という意味では「そのようなデータが取れるのはコンタクトセンターというこの一接点しかない」と、企業は自覚すべきだと思います。ただ、一番深くデータを取れているところではあるので、このデータを使ってどのようにWEB接点やSNS接点などを改善していくのかというのは、サポートだけではなく、マーケティングの話ですし、セールスの話でもあります。データ取得が可能で、全体CXを担っていく中核ポイントであるという位置付けだと考えています。
また最近よく言われるプレディクションモデルのように、「このようなお客さまはこういう傾向にあるから、先手打ちでこう対応してこう」という考え方は、日本の企業はほとんどやっていませんが、海外企業では増えてきています。
これを推進するには、マネジメント層のマインドセットに変化が必要で、おそらくそれこそが、御社が調査に取り組んでいる意義の根幹なのではないかと思います。
梅澤氏：
まさに「マネジメント層にどう認識させるか」というのは大変重要です。調査には２つのタイプがあります。自社調査と、我々が実施しているような第三者調査です。
自社調査はサンプルが多く取れますし、細かく取れるので、自分たちの課題が深堀りできるという面では非常に大事なのですが、実はこの自社調査とこの第三者調査のベンチマーク調査は、車の両輪で、両方ないと根本的な改善はできないと思います。
というのは、自社調査は大学受験で活用するテストで言うと、問題集の確認テストのようなものです。深掘りをすることができるので、自分の課題をきめ細かく知り、対応することができます。ただ、全体の中で自分が今どの立ち位置にいるかどうかっていう、いわば「偏差値」が見えてこないのですね。
このため、この「偏差値」を見る観点から、自社調査だけではなくて、第三者のベンチマーク調査が重要になってくると思っており、そのことこそ当社がベンチマーク調査を実施する意義です。
アメリカでは、実は主要金融機関で役員のボーナスが我々のベンチマーク調査のランキングを踏まえて決まるという企業もあります。自社の調査だけだと客観性がないですから、第三者の調査の中でランキングはどうだということを見られている為です。
このようなことは、コーポレートガバナンスの観点からも重要です。最近では独立取締役を増やす傾向にありますが、情報が全部社内から来たら、結局は悪い情報が来なくなってしまうのです。コーポレートガバナンスの観点から言うと、独立社外取締役と客観的な第三者のベンチマーク調査が合わさって初めて機能していく。そのようにして経営者のマインドセットが変わることに繋がるのではないかと思います。
