コールセンター（コンタクトセンター）のKPI重要19指標と評価基準への落とし込み方
投稿日：2024年5月31日 ｜ 更新日：2026年3月2日
コールセンター（コンタクトセンター）の現場責任者にとって、KPIマネジメントは永遠の課題です。「処理時間（AHT）を縮めれば顧客満足（CS）が下がる」といった相反する指標への葛藤や、数字を追うあまりオペレーターが疲弊し、結果として顧客体験（CX）の低下を招くケースは少なくありません。
本記事では、主要なKPIの解説に加え、それらを「現場が納得する評価基準」へ落とし込む設計手法までを網羅しました。システムが高度化し測定データが増えた今、数値を単なる管理の道具で終わらせず、組織の成長とモチベーション向上につなげるための実践ガイドとしてお役立てください。
見出し
- コールセンター（コンタクトセンター）におけるKPIとは
- コールセンター（コンタクトセンター）のKPIの種類
- コールセンター（コンタクトセンター）のKPI設定のポイントは「SMART」にあり
- コールセンター（コンタクトセンター）における「評価基準」とは
- コールセンター（コンタクトセンター）の失敗しない評価基準の作り方とは
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コールセンター（コンタクトセンター）におけるKPIとは
KPIの意味
KPIとは「Key Performance Indicator（キー パフォーマンス インディケーター）」の頭文字を取った言葉です。日本語では「重要業績評価指標」といい、企業やチームにおける最終的な目標達成の重要な要素を管理するために使われています。よく似た言葉に KGI がありますが、これは「Key Goal Indicator（キー ゴール インディケーター）の略語で 「経営目標達成指標」という意味があります。
ビジネスで最終目標（KGI）を達成するには、その過程で目標達成の度合いを評価したり、方向性を確認したりする必要があります。そのために用いられるのがKPIで、KPIを設定すると最終目標までの進捗状況が可視化され、改善へ向けて取り組みやすくなります。
コールセンター（コンタクトセンター）でのKPIの重要性
コールセンターをはじめとした接客では、顧客満足度や対応品質の向上といった目標が中心になりますが、これらは客観的な達成度を判別することが難しいです。そのため、KPIを用いることで数値化と分析ができるようになり、良い点や悪い点が明確になります。結果、改善に向けた具体的なアクションを考え、業務に取り入れることが可能になるのです。
KPIはスタッフとマネージャー側両方に対してメリットがあります。スタッフにとっては明確な目標として有用であり、マネージャー側は各スタッフのパフォーマンスを評価する際の明確な基準になります。
コールセンター（コンタクトセンター）のKPIの種類
次にコールセンターのKPIを、「業務効率」「運営管理」「対応品質」「売上/解約」の4種類に分けて、重要な19指標を解説します。
対応するオペレーターの「業務効率」に関するKPI
オペレーターの「業務効率」に関するKPIは、「平均通話時間（ATT）」「平均後処理時間（ACW）」「平均応答速度 （ASA）」「CPH」があります。それぞれ見ていきましょう。
平均通話時間（ATT)
平均通話時間（ATT）とは「Average Talk Time」を訳したもので、オペレーターが顧客と通話している平均時間を指します。
【平均通話時間（ATT）の算出方法】
総通話時間 ÷ 総コール数 ＝ 平均通話時間（秒）
例えば、総通話時間が100時間、総コール数が1,000件の場合、平均通話時間は6分となります。平均通話時間が短いほど、効率的に対応し、より多くの処理件数をこなしていると言えます。
平均後処理時間（ACW）
平均後処理時間（ACW）とは「After Call Work」を訳したもので、通話終了後にオペレーターが後処理にかかった時間の平均を指します。
【平均後処理時間（ACW）の算出方法】
総後処理時間 ÷ 総コール数 ＝ 平均後処理時間（秒）
平均通話時間（ATT）と同じく、短いほど効率よく後処理をできているということなので、短ければ短いほどよいと言えます。
▼ ACWを改善した事例
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平均処理時間 （AHT）
平均処理時間（AHT）とは「Average Handling Time」を訳したもので、平均通話時間（ATT）と平均後処理時間（ACW）を足したものです。つまり、顧客一人あたりの最後まで処理するのにかかった平均時間を指します。
【平均処理時間（AHT）の算出方法】
（総通話時間 ＋ 総後処理時間）÷ 総コール数 ＝ 平均処理時間（秒）
▼ AHTを改善した事例
平均応答速度 （ASA）
平均応答速度（ASA）とは「Average Speed of Answer」を訳したもので、コールに応答するまでにかかった平均時間（秒）を指します。
【平均応答速度の算出方法】
応答までにかかった時間の合計 ÷ コールの総数 ＝ 平均応答速度（秒）
平均応答速度の目標は、20秒を目安にする企業が一般的です。平均応答速度が短いほど、顧客を待たせずに電話対応が出来ていることを示しています。
コール・パー・アワー（CPH）
CPHとは「 Call Per Hour」の頭文字をとった言葉で、オペレーター1人が1時間あたりに対応したコール数のことです。CPHの数値が大きいほど効率的な運用ができていることを示しており、CPHからはオペレーターの能力や評価、コールセンター全体の生産性の高さがわかります。
【CPHの算出方法】
1日に対応したコールの総数 ÷ 1日の稼働時間 ＝ CPH
▼ CPHに関連する事例
コールセンター（コンタクトセンター）の「運営管理」に関するKPI
コールセンターの「運営管理」に関するKPIは、「稼働率」「退職率」「欠勤率」「占有率」です。一つずつ見ていきましょう。
稼働率
稼働率とは、給料支払い時間においてオペレーターがオペレーター業務に割いた時間の割合のことを指します。通話時間だけでなく、入電を待機している時間や通話後の後処理をしている時間も含まれます。休憩や会議、研修などの離席時間は稼働時間に含まれません。
【稼働率の算出方法】
（入電待機時間 ＋ 通話時間 ＋ 後処理時間）÷ 給与支払い時間 ＝ 稼働率（％）
適正な稼働率の目安は、80～85％です。稼働率が90％以上の場合は、オペレーターが不足気味で一人にかかる負荷が高く、80％未満の場合はオペレーターが過剰傾向と言えます。
退職率
退職率とは、一定期間においてどれくらい退職者数が発生したのかの割合を指します。退職率の計算方法は企業により異なるものの、厚生労働省の雇用動向調査では以下の通りです。
【退職率の算出方法】
1年間の退職者数 ÷ 常用労働者数 × 100 ＝ 退職率（％）
退職率が高いということは人材が定着していない証明になるため、待遇や職場環境などの改善を図る必要があります。
欠勤率
欠勤率とは、勤務予定日数に対して欠勤した日数の割合を指します。
【欠勤率の算出方法】
（欠勤日数÷予定勤務日数）×100＝欠勤率（％）
欠勤率はなるべく0％に近づけることを目標にします。職場環境の悪化や心身の不調を崩しやすい環境で、欠勤率は増加する傾向にあります。
占有率
占有率とは、オペレーターが業務時間のうち実際に顧客対応にあたっていた時間を指します。コールセンターの「忙しさ」を計測することができ、業務の改善を図るうえで押さえておくべき重要な指標です。占有率の許容範囲は、一般的には76～87%程度が目安と言われています。
【占有率の算出方法】
(通話時間＋保留時間＋後処理時間)÷(通話時間＋保留時間＋後処理時間＋受付可能時間)×100
占有率は受付可能時間が長いと下がり、 受付可能時間が短いと上がります。占有率が高すぎると、待機の時間が殆どなく電話を取り続けている状況を示しており、低すぎる場合は人材が余っており、シフト管理が上手くいっていない状況を示しています。
顧客の問い合わせへの「対応品質」に関するKPI
顧客の問い合わせへの「対応品質」に関するKPIは、「応答率」「放棄呼率」「一次解決率」「サービスレベル（SL）」「エスカレーション率」「NPS（Net Promorter Score）」です。一つずつ紹介します。
応答率
応答率とは、顧客からコールセンターにかかってきた問い合わせにオペレーターが応答できた対応件数の割合を指します。
【応答率の算出方法】
応対件数 ÷ 入電件数 × 100 ＝ 応答率（％）
応答率は、顧客にとっては常に100%の状態が望ましいです。しかし、コールセンターの運営面から考えると、常に100%の場合は余剰人員が出ている可能性があります。事故や盗難など至急対応が求められるコールセンターは別ですが、必ずしも100％を目指さないといけないわけではありません。
日本の企業では、80〜90%を目安にしているコールセンターが多いです。応答率が目標より高いということは、問い合わせに対して十分な人員が確保できており、業務フローも適正であると言えます。
▼ 応答率を改善した事例
放棄呼率
放棄呼率とは、全体のコール数の内、オペレーターに繋がる前に顧客が電話を切った、もしくはシステムが自動で切断したコールの割合を指します。
【放棄呼率の算出方法】
放棄呼数÷着信件数×100＝放棄呼率（％）
放棄呼率の目標は、0％に設定する企業が一般的です。放棄呼率が高いということは、オペレーター不足や対応効率が悪いことなどが考えられ、放っておくと機会損失の発生や顧客満足度の低下に繋がります。
一次解決率
一次解決率（FCR/First Call Resolution）とは、1回の応対で問い合わせを解決できた割合のことを指します。コールセンターの着信総数に対して、転送やコールバックなしで顧客の問題を解決できたかを示す指標です。
【一次解決率の算出方法】
1回の電話で解決したケースの総数 ÷ 着信総数 × 100
▼ 解決率を改善した事例
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サービスレベル（SL）
サービスレベルとは、設定した目標時間内に電話を取ることができた割合を指します。
【サービスレベルの算出方法】
設定時間内に応答できた件数 ÷コールの総数 × 100＝サービスレベル（％）
サービスレベルの目標は「20秒以内に80%応答する」というように設定する企業が一般的です。
エスカレーション率
コールセンターにおけるエスカレーションとは、一次対応を担当するオペレーターでは解決できない電話を、チームリーダーや SV（スーパーバイザー）などに引き継ぐことを指します。総問い合わせ件数におけるエスカレーション件数の割合が、エスカレーション率です。
【エスカレーション率の算出方法】
エスカレーションした件数÷すべての問い合わせ件数×100 = エスカレーション率（%）
NPS（Net Promoter Score）
NPSとは、「Net Promoter Score」の頭文字を取った用語で、「顧客推奨度」や「正味推奨者比率」と訳されます。企業が提供する商品やサービスに対して「他人へどれだけ推薦してくれるか？」というロイヤリティを数値化した指標です。
NPSは、顧客へ「当社のサービス（商品）を家族や友人にどの程度すすめたいか」というアンケートを実施することで集計します。0～10点の11段階で評価してもらい、ポジティブな回答を行った「推奨者」から、ネガティブな回答を行った「批判者」を減じた値がNPSとなります。
「売上/解約」に関連するKPI
「売上/解約」に関するKPIは、「解約率（チャーンレート）」「解約阻止率」「成約率」「アップセル率/クロスセル率」です。一つずつ見ていきましょう。
解約率（チャーンレート）
解約率とは、会員システムからの退会（退会率）や、離脱した顧客の割合（顧客離脱率）を指します。
【解約率の算出方法】
一定期間中に失った顧客数÷当初の顧客数×100
解約阻止率
解約阻止率とは、顧客から解約希望があった際にどの程度阻止できたかを指します。
【解約阻止率の算出方法】
解約を阻止できた件数 ÷ 一定期間中の解約申出総数×100
成約率
成約率とは、オペレーターが発信した電話のうち、成約に至った件数の割合を指します。
【成約率の算出方法】
成約の件数÷コール数×100
アップセル率 /クロスセル率
すでに利用を継続している製品やサービスに加えて、利用ボリュームの増加（アップセル）や他の製品・サービスの追加購入（クロスセル）に成功した数の比率を指します。
【アップセル/クロスセルの算出方法】
アップセル / クロスセルに成功した顧客数÷全顧客 × 100
コールセンター（コンタクトセンター）のKPI設定のポイントは「SMART」にあり
最後にKPIの設定方法について紹介します。
コールセンターに限らず、組織のKPI設定では「SMART」の頭文字を取った観点を意識することが大切だと言われています。
【S】は「Specific」の略で、KPIが「具体的であること」を意味します。
【M】は「Measurable」の略で、KPIが「測定可能であること」を意味します。ただし測定をして数値を見るだけではなく、結果を定期的に分析して改善案を出すことの前提として意味があります。
【A】は「Achievable」の略で、KPIが「取り組み、努力次第で達成可能であること」を意味します。達成の見込みがあり、かつ、チャレンジできる現状よりも少し上の目標値設定をしなくてはいけません。
【R】は「Related」の略で、KPIが「最終目標（KGI）と関連があること」を意味します。
【T】は「Time bounded」で、KPIを達成するまでの「期限を定めること」を意味します。
上記を参考に、現状の自社コールセンター体制や、顧客の実情にあったKPIを設定しましょう。
コールセンター（コンタクトセンター）における「評価基準」とは
まず、混同されがちな「KPI」と「評価基準」の違いを明確にしておきましょう。ここを曖昧にしたまま運用することが、現場の混乱を招く第一歩です。
KPIと評価基準の違い
KPIは、あくまでコールセンターの現状を数値として可視化するための「モノサシ」です。 一方で評価基準とは、それらのKPI数値を材料に「良いのか、悪いのか」「人事評価としてどう扱うのか」を判断するための「ルール」を指します。
例えば、「平均処理時間（AHT）が短い」というKPIの結果があったとします。これは事実ですが、それ自体では「良い」とも「悪い」とも断定できません。 もしAHTが短くても、その結果として一次解決率が低かったり、顧客満足度が下がっていたりすれば、それは決して「良い対応」とは言えないからです。
つまり、両者の関係は以下のようになります。
- KPI：測るための指標（材料）
- 評価基準：判断・評価するための軸（ルール）
KPIは評価基準を構成する材料に過ぎず、KPIそのものが評価ではないという点を理解することが、設計のスタートラインです。
なぜ「KPIだけ」では適切な評価にならないのか
「うちはKPIの達成率だけで評価している」というセンターも少なくありませんが、これには危険が伴います。KPIだけで評価を行うと、現場では様々な「歪み」が生じやすくなるからです。
最大の理由は、KPIが本来「改善のための指標」であるにもかかわらず、「個人の査定目的」として使われてしまうことにあります。
例えば、AHT（平均処理時間）やCPH（1時間あたりの対応件数）といった効率系KPIを評価として重視しすぎるとどうなるでしょうか。オペレーターは評価されるために「早く通話を終わらせること」を最優先し、丁寧なヒアリングや根本的な問題解決がおろそかになる可能性が高まります。
また、KPIは業務の一側面しか表していません。「応答率は高いが、応対品質が低い」「一次解決率は高いが、顧客体験（CX）が悪化している」といった、単一の数字では捉えきれない矛盾が必ず存在します。
だからこそ、単に数字を並べるのではなく、「どのKPIを、どの目的で、どう評価に使うのか」という評価基準の設計が不可欠なのです。
評価基準が曖昧なコールセンターで起きがちな問題
評価基準が明確に定義されていない、あるいは形骸化しているセンターでは、次のような問題が常態化しがちです。
１．オペレーターが迷走する
「何を頑張れば評価されるのか」が分からないため、目先の数字だけを追うようになり、本来重視すべき顧客対応の質やCX向上が後回しになります。
２．評価者（SV・管理者）によるブレ
同じKPI数値でも、評価するSVによって結果が異なれば、オペレーターは不信感を抱きます。「あの上司は厳しい」「この上司なら甘い」といった噂が飛び交う組織は健全とは言えません。
３．離職とモチベーション低下
基準が曖昧なまま人事評価やインセンティブに紐づけてしまうと、評価に対する不満が爆発します。これは離職率の上昇やモチベーション低下といった、経営リスクに直結します。
このような問題を防ぐためにも、KPIをどう氷塊に使うのかを明文化した「評価基準」の設計が重要になります。
コールセンターの失敗しない評価基準の作り方とは
では、納得感があり、かつセンターの成果につながる評価基準はどのように作ればよいのでしょうか。ここでは三つの考え方と具体的な手順をご紹介します。
評価基準設計で押さえるべき3つの考え方
評価基準を設計する際には、以下の三点を念頭に置きましょう。
1. 目的から逆算して設計する
評価基準は「何を達成したいのか」というセンターのゴール（品質向上、効率化、CX向上など）を明確にした上で設計しなければ、すぐに形骸化します。「何のために評価するのか」という原点から逸れないようにしましょう。
2. 短期成果と中長期成果を切り分ける
例えば、効率系KPIは日々の「短期成果」、顧客満足度やNPSはファン作りにつながる「中長期成果」として位置づけるなど、時間軸を意識したバランスの良い評価が必要です。
3. 現場が納得できる基準にする
これが最も重要です。管理者目線だけで作った完璧な数式よりも、オペレーターが「これなら妥当だ」と感じられる内容でなければ、運用はうまく回りません。
KPIを評価基準に落とし込む手順
実際にKPIを評価基準として組み込む際は、以下の手順で整理することをお勧めします。
- 現状のKPIを洗い出す
まず、現在計測している全ての数値をリストアップします。
- 目的別に分類する
それぞれのKPIが「何のための指標か」を定義し、目的別に分類します。例えば以下のような形で整理するとわかりやすくなります。
- 業務効率系（AHT、CPHなど）
- 応対品質系（モニタリングスコアなど）
- 顧客満足度系（NPS、アンケート結果など）
- 「評価用」と「モニタリング用」を切り分ける
全てのKPIを評価対象にすると複雑になりすぎ、現場の負担が増え、疲弊します。「このKPIは給与や評価に直接反映する」「このKPIは改善状況を見るだけのモニタリング用に留める」といった仕分けが重要です。
評価項目の「重み付け」の考え方
最後に重要なのが、評価項目の「重み付け（配点）」です。全てのKPIを同じ比重で扱ってしまうと、組織として「今、何を一番大切にしたいか」というメッセージが伝わりません。
例えば、今は「とにかく丁寧な対応でファンを増やしたい（応対品質重視フェーズ）」という場合なら、以下のような傾斜配分が考えられます。
- 応対品質・一次解決率： 高い比重（評価の60〜70%）
- AHTやCPH： 補助的な位置づけ（評価の10〜20%、または足切りラインとして使用）
また、こうした重み付けは一度決めたら終わりではありません。繁忙期には効率の比重を少し上げたり、立ち上げ期には品質に全振りしたりと、状況に応じて見直す運用が必要です。
評価項目とその重み付けが明確になれば、オペレーターは「今は何を意識して受電すべきか」を自律的に判断できるようになります。結果として、それがコールセンター全体の品質と生産性の両立へとつながっていくのです。
まとめ
本記事では、コールセンター運営に不可欠なKPIの種類と、SMARTの法則を用いた評価基準の作り方について解説しました。
重要なのは、「KPIの達成＝高評価」という単純な図式に留めず、オペレーターの具体的な行動変容につなげるプロセスです。業務効率と顧客満足（CS）という相反しがちな指標をバランスよく評価に組み込むことが、健全なセンター運営の要となります。
また、複雑化するKPIを適正に管理するには、リアルタイムな状況把握やデータの可視化に優れたコールセンターシステムの活用も欠かせません。「数字に追われる」のではなく「数字を戦略的に使いこなす」マネジメントを実現していきましょう。
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